Tiểu Luận Chiến Lược Kinh Doanh Quốc Tế Của Vinamilk, Chiến Lược Kinh Doanh Vinamilk

Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Nestlé nhằm giới thiệu chung về công ty Nestlé, những giá trị và nguyên tắc kinh doanh của công ty Nestlé, chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Nestlé, cấu trúc tổ chức của Nestlé để thực hiện chiến lược hỗn hợp hiện nay.

Đang xem: Tiểu luận chiến lược kinh doanh quốc tế của vinamilk

*

Xem thêm: Công Thức Nước Vôi Trong – Công Thức Hóa Học Và Cách Làm Nước Vôi Trong

Nội dung Text: Tiểu luận quản trị kinh doanh quốc tế: Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Nestlé

Xem thêm: 2,3 – Butadiene

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌ C —–—– Tiểu Luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc TếĐề tài số 8: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY NESTLÉ GVHD : Nguyễn Hùng Phong HVTH : Nguyễn Thanh Luận Lớp : QTKD Đêm 1-K20- UEH Tp HCM, Tháng 12 năm 2012Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU …………………………………………………………………………………………………………….. 2GIỚI THIỆU ………………………………………………………………………………………………………………. 3 I. GIỚI T HI ỆU CHUNG…………………………………………………………………………………………… 3 II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN ………………………………………………………………………………………. 3 III. NHỮ NG GIÁ T RỊ VÀ NGUYÊN T ẮC KI NH DOANH ………………………………………… 4NỘI DUNG ………………………………………………………………………………………………………………… 6 I- KHÁI NIỆM………………………………………………………………………………………………………… 6 1. Chiến lược quố c tế ( The international Strategy) ………………………………………………….. 6 2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Tran snational St rategy ) ……………………………………… 6 3 Chiến lược toàn cầu ( The Global S tra tegy) ………………………………………………………….. 7 4 Chiến lược đa nộ i địa ( The multi-domestic Strategy) ……………………………………………… 8II- CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG T Y NESTLÉ…………………………. 9 1. Chiến lược quố c tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực ………………. 9 2. Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thống vào các thị trường mới……………………………………………………………………………………………….10 3. Chiến lược đa nội địa để phát t riển danh mục sản phẩm địa phương ……………………..11 4. Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lược quốc tế được áp dụng hiện nay vào các th ị trường mới nổi ………………………………………………12 5. Cấu trúc tổ chức của Nestlé đ ể thự c hiện chiến lược hổn hợp hiện nay…………………..14KẾT LUẬN……………………………………………………………………………………………………………….15 1Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế LỜI MỞ ĐẦU Giao thương quốc tế ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới.Nó đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốcgia đang phát triển. Đóng vai trò quan trọng trong quá trình hội nhập này là các tậpđoàn đa quốc gia, những tập đoàn này đã góp phần rất lớn trong việc toàn cầu hóa,thúc đẩy giao thương giữa các nền kinh tế và đóng góp không nhỏ vào các nền kinh tếcác nước đang phát triển góp phần đưa kinh tế các nước này đi lên. Nestlé là một trongsố đó. Ra đời cách đây hơn 1 thế kỷ, Nestlé đã và đang từng bước khẳng định chínhmình bằng cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới. Vớinhững chiến lược kinh doanh đúng đắn tập đoàn này đã thực sự khẳng định được chínhmình trên sân chơi kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, trong quá trình phát triển của mìnhtập đoàn cũng không khỏi mắt những sai lầm và cũng gặp không ít thất bại ở một số thịtrường. Ngày nay, với sự nổ lực không ngừng tập đoàn với những chiến lược kinhdoanh linh hoạt, tập đoàn không ngừng phát triển sang các thị trường tiềm năng mớigóp phần vào sự thành công của tập đoàn và phát triển kinh tế thế giới. 2Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế GIỚI THIỆUI. GIỚI THIỆU CHUNGNestlé S.A. hay Société des Produits NestléS.A. là công ty thực phẩm và giải khát lớn nhất thếgiới, được thành lập vào năm 1986 do nhà sáng lậpHenri Nestlé. Trụ sở chính đặt tại Vevey (Thụy Sĩ),tổng số nhân viên năm 2008 là 283,000 nhân viên.Các sản phẩm của công ty: Thức ăn trẻ sơ sinh, càphê, thực phẩm chế biến từ sữa, đồ ăn nhanh,bánhkẹo, nước đóng chai, kem,thức ăn vật nuôi…hiệncó 500 nhà máy tại 86 quốc gia trên toàn thế giới.II. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN1866-1905Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn chonhững trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của ông làđã cứu sống một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay những thựcphẩm thay thế thông thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh chóng đượccông nhận kể từ sau khi công thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé sinh non. Từ đó,sữa bột Farine Lactée Henrie Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu.1905-1918Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu nhữngnăm 1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở M ỹ, Anh, Đức và Tây Ban Nha. Thếchiến thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới hình thức nhữnghợp đồng của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của Nestlé đã được tăng hơngấp đôi.1918-1938Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh chóng trởvề với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã có những phản ứng nhanhchóng, tổ chức hoạt động có hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm 1920, Nestlé bắtđầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quantrọng đứng thứ hai của N estlé.1938-1944Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm từ 20triệu dollar vào năm 1938 xuống còn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy đã đượcđặt tại những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc nhiên thay,chính chiến tranh đã giúp Công ty giới thiệu ra những sản phẩm mới, Nescafé là thứcuống chủ yếu của quân đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé tăng nhanh chóngtrong thời chiến.1944-1975 3Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc TếKết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé. Nestlé liêntục phát triển nhanh chóng và thu mua lại nhiều công ty. Năm 1947 tiến đến sát nhậpvới hãng sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross & Blackwell và 1963đến lượt Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé bắt đầu đa dạng hóa sảnphẩm khi nắm cổ phần tại L’Oréal năm 1974.1975-1981Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần nào đó đãgiúp bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị trường truyền thống. Nestlétiến hành đầu cơ lần thứ hai bên ngoài ngành công nghiệp thực phẩm qua việc mua lạiCông ty Alcon Laboratories Inc.1981-1995Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm 1984,những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến hành cácvụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong ngành thựcphẩm Hoa Kỳ” Carnation.1996-2002Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản thươngmại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch hội nhập.Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pelleg rino (1997), SpillersPetfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất tại Bắc Mỹ đềudiễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh kem của họ tại HoaKỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại công ty Chef America vớigiá 2.6 tỉ dollar.2003Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem Mövenpick,củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm 2006, Nestlé đầutư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công ty Novartis MedicalNutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé.III. NHỮN G GIÁ TRỊ VÀ NGUYÊN TẮC KINH DOANH Những nguyên tắc kinh doanh của tập đoàn sẽ tiếp tục được phát triển trướcnhững thay đổi đang diễn ra trên thế giới, tuy vậy những nguyên tắc này luôn thể hiệnnhững ý tưởng cơ bản về sự công bằng, tính trung thực và mối quan tâm chung dànhcho mọi người.Truyền thông có trách nhiệm tới người tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em Tiếp thị các sản phẩm thay thế sữa mẹ phù hợp với quy định quốc tế của Tổ chứcy tế thế giới (WHO Code) và các quy định luật pháp của nước sở tại Áp dụng Những Quyền Cơ Bản của con người đối với toàn thể nhân viên, đối tácvà đặc biệt là bãi bỏ việc sử dụng lao động trẻ em Quan hệ với nhà cung cấp Bảo vệ môi trường Quản lý nguồn nước vốn được coi là nguồn tài nguyên thiên nhiên, chịu ảnhhưởng nhiều nhất bởi sự hiện đại hóa của xã hội 4Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế Những sáng kiến nông nghiệp bền vững và phát triển nông thôn Những quy định nội bộ nhằm bảo đảm việc tuân thủ tuyệt đối những nguyên tắcnày 5Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế NỘI DUNGI- KHÁI NIỆM1. Chiến lược quốc tế ( The international Strategy) Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc giakhác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương khác. Chiến lược này ítchịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa p hương (vì hoạt động sản xuất chủyếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về tỷ giá và rủi rovề chính trịĐặc trưng: – Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh – Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của công ty đa quốc gia. Giá trị đượctạo ra bằng sự chuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơimà đối thủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì – Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài – Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính quốc,sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa. – Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọngyếu, nơi họ kinh doanh quốc tế – Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sự thíchứng địa phương thực hiện giới hạn. – Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốcHạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa p hương2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy ) Là chiến lược mà M NC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương,có chia sẻ sứ mệnh chung của M NC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêu cầucủa địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể , thích ứng nơi bắt buộc ). Chọn được một địađiểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí cho các yếu tố đầu vàoở đó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một nguồn lực cốt lõi của lợithế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự động được chuyển giao. 6Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc TếĐặc trưng: – Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của M NC – Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, họctập hiệu quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu vực khácnhau, khuyến khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt độngtoàn cầu- Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC, tập trungthúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu- Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy trìnhHạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làmtăng chi phí. Cần tránh 2 khuynh hướng- tập trung hoạt động của công ty quá lớn vàomột vị trí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phântán hoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)Công ty đa quốc gia (MNC) mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa vàchi phí có tính cạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thịtrường toàn cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất. Quy mô sản xuất, phân phối sảnphẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển và giảm chi phí rất tích cực;nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.Đặc trưng:- Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến vấnđề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế.- Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô, học tậpkinh tế vùng (vị trí chiến lược)- Không cố gắng đáp ứng địa p hương- Thích hợp cho sản phẩm công nghiệp- Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn cầu để hỗtrợ “ chiến lược giá công kích ” (aggressive pricing) trên thế giới- Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ở vài vị tríthuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)- Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính 7Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc TếHạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy) Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanhtừng quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thácquy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tinĐặc trưng:- Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường. Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sảnphẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến giatăng giá trị sản phẩm tại thi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao- Mức độ phân quyền cho địa p hương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )- Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà Q T địa phương để thích ứng vớimôi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương- Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí không lớn- Thích hợp cho sản phẩm tieu dùngHạn chế: chi phí cao nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậccao. 8Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc TếII- CHIẾN LƯỢ C KINH DOANH Q UỐ C TẾ CỦA CÔ NG TY NESTLÉ1. Chiến lược quốc tế thâm nhập thị trường mới bằng các sản phẩm chủ lực Cũng giống như các công ty đa quốc gia khác ở thị trường Âu, Mỹ Nestlé khimới thâm nhập vào thị trường công ty dùng chiến lược quốc tế cho các sản phẩm đượcsản xuất ở nhà máy chính ở Thụy Sĩ sau đó xuất khẩu sang nước khác cụ thể là 1868Nestle thành lập chi nhánh bán hàng đầu tiên ở London (Anh), 1885 thành lập đơn vịkinh doanh ở Newzeland, ngoài ra hàng hóa còn được xuất khẩu ra nhiều nước ở châuÂu khác. Giai đoạn đầu các chi nhánh này có nhiệm vụ nhập khẩu và bán các sản phẩmsữa sản xuất từ nhà máy ở Thụy Sĩ. Định hướng của chi nhánh trong giai đoạn này,được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công ty mẹ của Nestlé tại Thụy Sĩ, theođó chi nhánh chỉ kinh doanh những sản phẩm được sản xuất từ công ty mẹ ở Thụy Sĩ,Hình ảnh của chi nhánh được gắn chặt mật thiết với hình ảnh của công ty mẹ, thừahưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.Trong giai đoạnthực hiện chiến lược này, Nestlé chủ yếu sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tạiThụy Sĩ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không cónăng lực sản xuất. Nguyên nhân có thể vì lúc này Nestlé hiện không có nhà máy sảnxuất tại nước ngoài hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuấtra khỏi biên giới… Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing,bán hàng, chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép nhưnguyên mẫu từ thị trường Thụy Sĩ. Trong giai đoạn đầu, chiến lược này đem lại một số thành công nhất định trướcđây sản xuất từ dưới 1000 hộp/ngày tăng lên đến 2000 hộp mỗi ngày, nhu cầu vượt quákhả năng sản xuất của nhà máy dẫn đến nhiều đơn hàng bị bỏ lở, 1905 chấm dứt giaiđoạn quốc tế hóa Nestlé sáp nhập với Anglo Swiss Condensed Milk, đây là công ty cósản phẩm chính là sữa đặt và có nhà máy sản xuất ở Chippenham (Anh) từ 1987. Nestlé dùng chiến lược này có thể khi xâm nhập vào thị trường mới có thể,Nestlé không có đủ nguồn lực để phát triển đa dạng những sản phẩm của mình nênviệc lựa chọn chỉ một vài sản phẩm là thế mạnh để kinh doanh. Giai đoạn ban đầu khisản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan trọng, Nestlé phải kiểm soátđược chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, bảo chứng được thương hiệucủa mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài. Công ty không thể dễ dàng trong việcđặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trườngmới. Điều này tạo ra rất nhiều rủi ro. Sẽ an toàn hơn cho Nestlé khi sử dụng lại nhữngphương thức kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành côngở Thụy Sĩ hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảochứng cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó,việc sử dụng lại cũng giúp Nestlé tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả năng hoànvốn được nâng cao rõ rệt. Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những“chuẩn mực” về Nestlé, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có 9Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế“chất lượng” từ Thụy Sĩ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốccủa sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đa tạo nênthương hiệu của Nestlé.2. Chiến lược xuyên quốc gia để tối ưu hóa việc phát triển sản phẩm truyền thốngvào các thị trường mới Năm 1905 công ty sáp nhập với Anglo Swiss Condensed M ilk để mở rộng dòngsản phẩm và công ty bắt đầu theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia. Nhưng chiến lượcxuyên quốc gia này dựa trên việc sản xuất các sản phẩm truyền thống của Nestlé là cácsản phẩm sữa để đáp ứng nhu cầu địa phương. Nestlé xây dựng các nhà máy sản xuấttại Mỹ và Anh vào cuối thế kỷ 19, tại Út, Nam M ỹ, Châu Phi và châu Á vào 3 thập kỷđầu của thế kỷ 20. Nhằm tối ưu hóa chi phí sử dụng nguồn nguyên liệu, chi phí vậnchuyển phân phối, nhân công, thuế nhập khẩu… Năm1906 Nestlé mua lại công ty sữađặc Cressbrook ở Brisbane, doanh số sản xuất trong vài năm sau đó tiếp tục gia tăngcùng với doanh số bán hàng khi công ty bắt đầu thay thế các đại lý bán hàng và cáccông ty con, đặc biệt ở thị trường châu Á phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, khi chiến tranh thế giới thứ nhất nổ ra vào năm 1914, Nestlé hoạtđộng, đặc biệt là ở các nước đang chiến tranh như A nh và Đức, đã bị ảnh hưởngnghiêm trọng. Mặc dù sản xuất vẫn tiếp tục duy trì tốt trong những tháng đầu của cuộcchiến tranh, nhưng kinh doanh sớm trở nên khó khăn hơn. Năm 1916 tình trạng thiếusữa tươi, đặc biệt là ở Thụy Sĩ, các nhà máy của Nestlé thường được bán gần như tất cảsữa của mình để đáp ứng nhu cầu của các thị trường địa phương. Trở ngại vận chuyển,tăng sản xuất và chi phí hoạt động, và các hạn chế về việc sử dụng các cơ sở sản xuấtthêm những khó khăn trong thời chiến của Nestlé, đã giảm hơn nữa lượng sữa tươicung cấp do sự thiếu hụt của gia súc. Để đối phó với vấn đề này và đáp ứng nhu cầu gia tăng cho sản phẩm của mình,Nestlé quyết định mở rộng ở các nước ít bị ảnh hưởng bởi chiến tranh và bắt đầu muacác nhà máy hiện có, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, nơi nó được thành lập liên kết với các côngty hiện có. Năm 1917, Nestlé đã có 40 nhà máy, và vào năm 1918, sản lượng thế giớicủa nó là hơn gấp đôi vào năm 1914. Nestlé theo đuổi cùng một chiến lược tại Úc, năm1920 hãng đã mua lại quyền kiểm soát trong ba công ty đó. Cùng năm đó, Nestlé đãbắt đầu sản xuất ở M ỹ Latinh khi nó thành lập một nhà máy ở Araras, Brazil, là ngườiđầu tiên trong một loạt các nhà máy Mỹ Latinh. Đến năm 1921, công ty đã có 80 nhàmáy và 12 công ty con và công ty liên kết. Nó cũng giới thiệu một sản phẩm mới nămsữa bột được gọi là Lactogen. Kết quả của việc xuyên quốc gia giai đoạn này là Nestlé và Anglo-Swiss báocáo thua lỗ lần đầu tiên năm 1921. Công ty giải thích về sự thua lỗ 100 triệu FrancThụy sĩ là nguyên nhân do tăng giá của các nguyên liệu như đường và than đá, và sựsuy thoái thương mại đã gây ra sức mua chửng lại của người tiêu dùng, cùng với tỷ giáhối đoái giảm sau chiến tranh, buộc công ty tăng giá. Công ty đã tiến hành cải tổ, đóngcủa một số nhà máy hoạt động không hiệu quả ở một số nước Hoa Kỳ, Anh, Úc, NaUy, và Thụy Sĩ. Đ ến năm 1923, dấu hiệu cải thiện đã hiện rõ, như vay vốn ngân hàngcủa Nestlé đã giảm từ 293 triệu Franc Thụy Sĩ vào năm 1921 đến 54,5 triệu Franc 10Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc TếThụy Sĩ vào năm 1923. Trong khi đó, tại Pháp, Bỉ, Ý, Đức, và Nam Phi, các cơ sở sảnxuất đã được mở rộng. Bằng cách củng cố các hoạt động nhất định và mở rộng hơn,Nestlé cũng có thể mở rộng các sản phẩm truyền thống.3. Chiến lược đa nội địa để phát triển danh mục sản phẩm địa phương Với chiến lược đa nội địa công ty mở rộng danh mục sản phẩm thông qua việcmua lại các công ty địa phương và tiếp tục phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu địaphương, tận dụng thế mạnh nguyên liệu, thị hiếu tiêu dùng, chi phí vận chuyển, kênhphân phối…Năm 1929, Nestlé bước vào lĩnh vực kinh doanh sôcôla khi mua lại mộtcông ty sản xuất sôcôla của Thụy Sĩ. Đ iều này đã dẫn đến sự phát triển của sản phẩmmang tính cách mạng nhất của Nestlé vào năm 1938, Nescafe, thức uống cà phê hòatan đầu tiên trên thế giới. Sau Thế chiến thứ hai, Nestlé tiếp tục mở rộng sang nhữnglĩnh vực kinh doanh thực phẩm khác, chủ yếu thông qua việc mua lại Maggi (1947),Nestlé hợp nhất với Alimentana SA, nhà sản xuất của gia vị Mag nước dùng, và bột gi,súp, và công ty đổi tên thành Công ty Nestlé Alimentana và rất thành công. Nhưngkhông phải lúc nào cũng đạt được thành công mà Nestlé đã gặp thất bại khi mua lạiCross & Blackwell (1960), một công ty bảo tồn và thực phẩm đóng hộp. Nestlé hyvọng 24 triệu đô la đầu tư sẽ dùng công ty như một cửa hàng tiếp thị cho các sản phẩmMaggi, nhưng kế hoạch không đem lại nhiều thành công, bởi vì Crosse và Blackwellkhông thể cạnh tranh ở Vương quốc Anh với Công ty HJ Heinz. Thất bại tương tự xảyra vào năm 1963, khi Nestlé mua lại Findus thực phẩm đông lạnh ở Scandinavia với 32triệu USD. Mặc dù công ty thực hiện tốt ở Thụy Điển, nhưng nó gặp phải khó khăntrong thị trường khác, nơi người khổng lồ Unilever Anh-Hà Lan trị vì. Tuy nhiên không vì những thất bại đó mà Nestlé từ bỏ chiến lược của mình,Nestlé tiếp tục mua lại các công ty khác như Findus (1962), Libby’s (1970),Stouffer’s (1973), Carnation (1985), Rowntree (1988), và Perrier (1992) tiếp tục mởrộng danh mục sản phẩm kinh doanh của mình. Song song với chiến đa nội địa Nestlé áp dụng chiến lược quốc tế hóa khi sảnphẩm đã có vị thế vững chắc ở thị trường nội địa. Các sản phẩm này được giới thiệusang thị trường các nước lân cận để thâm nhập mở rộng thị trường tiêu thụ và lan toảtrên trên toàn thế giới và trở thành sản phẩm chủ lực trong dòng sản phẩm quốc tế củamình như các sản phẩm cà phê hòa tan Nescafe, nước chấm Mag bột gia vị Mag gi, gi… Kết quả đạt được cho chiến lược đa nội địa và quốc tế hóa là cuối thập niên1990, Nestlé sở hữu 500 nhà máy tại 76 quốc gia và sản phẩm được bán tại 193 quốcgia, hầu như có mặt tại khắp các nước trên thế giới. Năm 1998, doanh thu công ty đạtgần 72 tỷ SWF (51 tỷ USD), trong đó quê nhà Thụy Sĩ chỉ góp 1%. Tương tự, chỉ có3% trong số 210.000 nhân viên làm việc tại Thụy Sĩ. Nestlé là nhà sản xuất lớn nhấtthế giới về sản phẩm sữa bột cho trẻ em, sữa đặc, sôcôla, cà phê hòa tan, súp, và nướckhoáng. Công ty đứng thứ hai về các sản phẩm kem, ngũ cốc điểm tâm, và thực phẩmcho thú nuôi. Doanh số kinh doanh thực phẩm tại châu Âu chiếm 38%, tại M ỹ chiếm32%, tại châu Phi và châu Á chiếm 20% 11Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế4. Chiến lược xuyên quốc gia được kết hợp với chiến lược đa nội địa và chiến lượcquốc tế được áp dụng hiện nay vào các thị trường mới nổi Mặc cho những thành công không thể chối cãi, vào đầu thập niên 1990 Nestléđối diện với những thách thức nghiêm trọng trong việc duy trì tỉ lệ tăng trưởng củacông ty. Những thị trường to lớn Tây Âu và Bắc Mỹ đã bão hòa. Tại một số nước, tốcđộ tăng dân số đã chững lại kéo theo sự sụt giảm nhẹ nhu cầu tiêu thụ thực phẩm. Môitrường bán lẻ tại các nước phương Tây càng trở nên thách thức hơn, và cán cân quyềnlực đã dịch chuyển từ các nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống tên tuổi quy mô lớn sangnhững chuỗi cửa hàng giảm giá và siêu thị trên toàn quốc. Ngày càng có nhiều hơn cácnhà bán lẻ tận dụng việc cạnh tranh giữa những nhà sản xuất thực phẩm có thươnghiệu với nhau để thương lượng đòi giảm giá. Đặc biệt ở châu Âu, khuynh hướng nàygia tăng bởi việc giới thiệu thành công các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của một sốchuỗi siêu thị hàng đầu châu Âu. Kết quả dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh về giá tại mộtsố phân khúc chính của thị trường thực phẩm và đồ uống như ngũ cốc, cà phê, và nướcngọt. Nestlé bắt đầu chuyển sự chú ý đến các thị trường mới nổi tại Đông Âu, châu Ávà Mỹ Latinh. Logic đơn giản và rõ ràng: một sự kết hợp giữa tăng trưởng dân số vàtăng trưởng kinh tế, đi cùng với những chính sách kinh tế thị trường mở rộng của chínhphủ tại các nước đang phát triển, tạo nên những cơ hội kinh doanh hấp dẫn. Nhiềuquốc gia trong số đó vẫn còn tương đối nghèo, nhưng nền kinh tế đang tăng trưởngnhanh chóng. Ví dụ, nếu những dự báo tăng trưởng kinh tế hiện tại xảy ra thì đến năm2010 sẽ có 700 triệu người ở Trung Quốc và Ấn Độ đạt mức thu nhập tương đương vớimức thu nhập tại Tây Ban Nha vào giữa thập niên 1990. Khi mức thu nhập tăng lên thìngười tiêu dùng tại các nước này sẽ bắt đầu chuyển sang sử dụng những thực phẩm cóthương hiệu, tạo ra một cơ hội thị trường lớn cho các công ty điển hình như Nestlé. Bằng chiến lược xuyên quốc gia thành công của mình trước đây nhìn chung,chiến lược của công ty là thâm nhập những thị trường mới nổi từ những ngày đầutrước những đối thủ cạnh tranh, và xây dựng một vị trí vững chắc bằng việc bán nhữngthực phẩm cơ bản nhằm thu hút số đông dân chúng địa phương như là sữa bột cho trẻem, sữa đặc, mì và đậu hủ. Bước đầu bằng cách thu hẹp thị trường, chỉ tập trung vàomột số nhãn hiệu chiến lược, Nestlé khẳng định công ty có thể đơn giản hóa cuộc sống,giảm thiểu rủi ro và tập trung nguồn lực tiếp thị của mình và những nỗ lực quản lý tạimột số thị trường địa phương trọng yếu. Trung Quốc là một ví dụ thú vị khác về việc thích nghi địa phương và tập trungphát triển dài hạn. Sau 13 năm thương thuyết, Nestlé được chính thức mời vào TrungQuốc vào năm 1987 bởi chính quyền tỉnh Hắc Long Giang. Nestlé đã mở một nhà máysản xuất sữa đặc và sữa bột cho trẻ em tại đó vào năm 1990, nhưng công ty nhanhchóng nhận ra cơ sở hạ tầng đường sá và xe lửa địa phương không phù hợp và làm hạnchế việc thu gom sữa cũng như vận chuyển thành phẩm. Thay vì thay đổi cơ sở hạ tầngđịa phương, Nestlé bắt tay vào một kế hoạch đầy tham vọng là thành lập mạng lướiphân phối riêng, với tên gọi “những đại lộ sữa”, giữa 27 làng quê trong khu vực và cácđiểm thu gom sữa tại nhà máy. Những nông dân thường chở sữa bằng xe đạp hoặc xe 12Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tếthồ đến trung tâm để được cân đo và kiểm tra. Khác với chính quyền, Nestlé trả tiền tạichỗ cho người nông dân, và điều này đã đẩy mạnh việc sản xuất sữa của nông dân.Nhiều người đã tậu thêm con bò thứ hai, làm tăng số lượng bò trong khu vực từ 3.000lên 9.000 trong vòng 18 tháng. Những nhà quản lý khu vực sau đó đã tổ chức một hệthống vận chuyển sử dụng những xe tải gọn nhẹ để vận chuyển sữa đến nhà máy củaNestlé. cơ sở hạ tầng đã sẵn sàng tại Trung Quốc, Nestlé bắt đầu tiến hành việc sảnxuất. Năm 1990, 316 tấn sữa đặc và sữa bột cho trẻ em đã được sản xuất. Tính đếnnăm 1994, sản lượng đầu ra vượt quá 10.000 tấn, và công ty quyết định tăng năng lựcsản xuất lên gấp ba lần. Dựa trên kinh nghiệm này, Nestlé quyết định xây dựng thêmhai nhà máy sữa bột khác tại Trung Quốc với mục tiêu tạo ra 700 triệu USD doanh thuvào năm 2000. Nestlé đang mạo hiểm theo đuổi một chiến lược dài hạn tương tự tại TrungĐông, khu vực hiện có rất ít các công ty đa quốc gia chuyên về thực phẩm. Thị trườngTrung Đông rất nhỏ, chỉ chiếm 2% tổng doanh thu toàn cầu của Nestlé. Tuy nhiên,chiến lược dài hạn của Nestlé dựa trên giả định rằng sự tranh chấp giữa các nước trongkhu vực sẽ nguội dần và giao thương trong khu vực sẽ mở rộng khi các rào cản thươngmại giữa các nước dần được gỡ bỏ. Một khi điều này xảy ra, các nhà máy của Nestlé sẽtận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong khu vực. Thấy trước được sự pháttriển này, Nestlé đã cho xây dựng một mạng lưới các nhà máy tại năm quốc gia với hivọng một ngày không xa, mỗi nhà máy sẽ cung cấp những sản phẩm khác nhau chotoàn khu vực. Công ty hiện đang sản xuất kem tại Dubai, súp và ngũ cốc tại Ả Rập XêÚt, sữa chua và nước hầm tại Ai Cập, sôcôla tại Thổ Nhĩ Kỳ, tương cà và mì ăn liền tạiSyria. Còn hiện tại, Nestlé duy trì hoạt động tại các thị trường mới nổi trên thông quachiến lược đa nội địa. Dẫn chứng là mặc dù công ty nổi tiếng khắp thế giới với một sốnhãn hiệu quen thuộc như là Nescafe, Nestea, Mag gi… công ty vẫn sử dụng các nhãnhiệu địa phương tại nhiều thị trường. Công ty sở hữu 8.500 nhãn hiệu, nhưng chỉ có750 trong số đó được đăng kí kinh doanh trên hơn một quốc gia và chỉ có 80 nhãn hiệuđược đăng kí kinh doanh trên hơn 10 quốc gia. Trong khi công ty sử dụng “nhữngnhãn hiệu toàn cầu” giống nhau tại hầu hết các quốc gia phát triển, tại các nước đangphát triển công ty tập trung nỗ lực tối ưu hóa các thành phần và công nghệ chế biếntheo những điều kiện địa phương và sau đó sử dụng một nhãn hiệu mang âm hưởng địaphương. Ví dụ, nhà máy tại Syria phụ thuộc vào các sản phẩm sử dụng cà chua, mộtnông sản chủ yếu của nước này. Syria cũng trồng nhiều lúa mạch, nguyên liệu chính đểsản xuất mì ăn liền. Dù cho các rào cản thương mại không sớm được dỡ bỏ, Nestlé vẫnsẽ duy trì cam kết của nó với khu vực. Mặc dù thị trường nhỏ, nhưng nhờ biết tận dụngđầu vào sẵn có tại địa phương và tập trung đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng địaphương, công ty đã gặt hái không ít lợi nhuận ở khu vực này. Công ty cũng theo đuổichiến lược này khi thâm nhập vào Ba Lan năm 1994 bằng việc mua lại Goplana, nhàsản xuất sôcôla lớn thứ hai tại nước này. Với sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản và việcmở cửa thị trường của Ba Lan, mức thu nhập bắt đầu tăng lên qua đó nhu cầu tiêu thụsôcôla cũng phát triển. Đã từng là một sản phẩm ít thông dụng, thị trường đã đạt mứctăng trưởng 8%/năm trong suốt thập niên 1990. Nestlé đã nắm bắt cơ hội này để làmmột cuộc bứt phá. Công ty bổ nhiệm người địa p hương vào các vị trí quản lý cao cấp 13Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tếvà cẩn thận điều chỉnh dòng sản phẩm Goplana để phù hợp hơn với nhu cầu địaphương. Cùng lúc này, Nestlé tung tiền cho việc tiếp thị sản phẩm Goplana nhằm tranhgiành thị phần với một số nhà sản xuất sôcôla khác tại đây. Cuộc cạnh tranh xảy ra kháquyết liệt. Tám công ty, bao gồm một số công ty nước ngoài, điển hình là PepsiCo,đang dẫn đầu thị trường với sản phẩm Wedel, đã tiến hành giảm giá và hạ thấp lợinhuận biên nhằm tranh giành thị phần dù cho sản lượng kinh doanh của công ty đangtăng trưởng mạnh.Nhờ theo đuổi chiến lược như vậy, Nestlé đã chiếm được 80% thịphần cà phê hòa tan tại Mexico, 66% thị phần sữa đặc tại Philippin, và 70% thị phầnsúp tại Chile. Khi mức thu nhập tăng cao, công ty tích cực chuyển từ chiến lược đa nội địasang chiến lược quốc tế bằng việc giới thiệu những sản phẩm cao cấp hơn như nướckhoáng, sôcôla, bánh quy, và thực phẩm chế biến sẵn đến thị trường địa phương hiệntại hiện tại. Ngoài ra Nestlé còn xem xét khả năng phát triển sản phẩm của địa p hươngđó giới thiệu ra các nước lân cận nếu nó phù hợp với thi hiếu tiêu dùng, không bị cácrào cản.5. Cấu trúc tổ chức của Nestlé để thực hiện chiến lược hổn hợp hiện nay Nestlé được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịutrách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếpthị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập bảy đơn vị kinh doanh chiến lược toàncầu (SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lượccấp cao. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược tập trung phát triển sản phẩm cà phêvà nước giải khát. M ột đơn vị khác tập trung phát triển sản phẩm bánh kẹo và kem.Những SBU này tuân thủ sự phát triển chiến lược chung, bao gồm chiến lược thâmnhập thị trường và mua lại. Trong những năm gần đây, 2/3 việc tăng trưởng của Nestlénhờ vào việc mua lại các công ty, vì vậy đây là một chức năng rất quan trọng. Songsong với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị trường thế giới được chia làmnăm khu vực địa lý chẳng hạn châu Âu, Bắc M ỹ và châu Á. Các khu vực hỗ trợ choquá trình phát triển chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lượctại khu vực (ví dụ như trường hợp chiến lược của Nestlé tại Trung Đông được nêu ởphần trước). Tuy nhiên, các nhà quản lý SBU và khu vực không can thiệp vào cácquyết định chiến lược hay hoạt động tại địa phương ngoại trừ những trường hợp đặcbiệt. 14Tiểu luận Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế KẾT LUẬN Nestlé cũng như bao công ty đa quốc gia khác để thâm nhập, phát triển sảnphẩm, phát triển thị trường của mình thì công ty phải xây dựng cho mình các chiếnlược kinh doanh quốc tế phù hợp. Tuy nhiên, bên cạnh đó luôn tồn tại những chiếnlược không thành công gây ra thất bại, thua lỗ cho công ty. Đó là một quy luật tất yếutrong quá trình hình thành, hoạt động và phát triển. Qua việc tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tề của công ty Nestlé đã cungcấp chúng ta một số kiến thức về cơ cấu tổ chức , triết lý kinh doanh …của một tậpđoàn, một công ty đa quốc gia tiêu biểu cho những “gã khổng lồ” trên thế giới vớinhững thành công nhất định. Để có được thành công đó, Nestlé đa phải trải qua nhữngthất bại do chiến lược kinh doanh quốc tế không phù hợp với văn hóa, phong tục mộtsố nơi… Nestlé đa nhanh chóng nhận ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinhdoanh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra những chiến lược tinh tế hơn, phù hợp hơn vớiđiều kiện kinh tế thế giới hiện tại, góp phần đem lại thành công nhiều hơn nữa chocông ty. 15

Xem thêm bài viết thuộc chuyên mục: tiểu luận
READ:  Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Sư Phạm Tiểu Học, Chuyên Ngành Giáo Dục Tiểu Học

Khuyễn Mãi Hot

Bài viết hay nhất

Hno3 Loãng Không Tác Dụng Với Kim Loại Nào, Khi Kim Loại Tác Dụng Với Hno3:
Hno3 Loãng Không Tác Dụng Với Kim Loại Nào, Khi Kim Loại Tác Dụng Với Hno3:
Tổng Hợp Các Công Thức Toán Lớp 5, Tổng Hợp Công Thức Toán Tiểu Học
Tổng Hợp Các Công Thức Toán Lớp 5, Tổng Hợp Công Thức Toán Tiểu Học
Stt Thả Thính Bằng Môn Lý – Thả Thính Bằng Môn Học Bá Nhất Quả Đất
Stt Thả Thính Bằng Môn Lý – Thả Thính Bằng Môn Học Bá Nhất Quả Đất
Công Thức Tính Cạnh Tam Giác Thường, Và Tam Giác Vuông, Định Lý Cos
Công Thức Tính Cạnh Tam Giác Thường, Và Tam Giác Vuông, Định Lý Cos
Khái Niệm Và Công Thức Tính Lực Căng Dây Lớp 10, Vật Lý 10 Công Thức Tính Nhanh
Khái Niệm Và Công Thức Tính Lực Căng Dây Lớp 10, Vật Lý 10 Công Thức Tính Nhanh
Một số bạn đang đua đòi theo lối ăn mặc không lành mạnh không phù hợp với lứa tuổi học sinh hãy nghị luận thuyết phục các bạn ăn mặc sao cho phù hợp – Bài văn mẫu lớp 7 | Lize.vn
20 Đoạn văn viết về Tết bằng tiếng Anh hay & ngắn gọn – Hướng dẫn viết đoạn văn nói về Tết bằng tiếng Anh | Lize.vn
Công Thức Tính Chiều Cao Hình Tam Giác Lớp 5, Kiến Thức Trọng Tâm Diện Tích Tam Giác Toán Lớp 5
Công Thức Tính Chiều Cao Hình Tam Giác Lớp 5, Kiến Thức Trọng Tâm Diện Tích Tam Giác Toán Lớp 5
Các Công Thức Tính Điện Lượng Lớp 11, Công Thức Vật Lý Lớp 11
Các Công Thức Tính Điện Lượng Lớp 11, Công Thức Vật Lý Lớp 11
Nghị luận xã hội 200 chữ bàn về lạc quan – Dàn ý + 10 Bài văn mẫu nghị luận bàn về lạc quan | Lize.vn
Bảng Công Thức Sin Cos, Tan, Cot Đầy Đủ, Công Thức Lượng Giác Sin, Cos, Tan, Cot Đầy Đủ
Bảng Công Thức Sin Cos, Tan, Cot Đầy Đủ, Công Thức Lượng Giác Sin, Cos, Tan, Cot Đầy Đủ
Nacl + H2O Không Màng Ngăn, Điện Phân Dung Dịch Nacl Không Màng Ngăn
Nacl + H2O Không Màng Ngăn, Điện Phân Dung Dịch Nacl Không Màng Ngăn
Công Thức Tính Cạnh Hình Vuông Toán Lớp 3, 4 Nâng Cao, Cách Để Tính Chu Vi Hình Vuông
Công Thức Tính Cạnh Hình Vuông Toán Lớp 3, 4 Nâng Cao, Cách Để Tính Chu Vi Hình Vuông
Điện Hóa Trị Là Gì – Điện Hóa Trị Của Kali Trong Kcl Là
Điện Hóa Trị Là Gì – Điện Hóa Trị Của Kali Trong Kcl Là
Công Thức Cấu Tạo Của Glucozo, Glucozơ, Trắc Nghiệm Hóa Học Lớp 12
Công Thức Cấu Tạo Của Glucozo, Glucozơ, Trắc Nghiệm Hóa Học Lớp 12